Holte den 29. april 2026
Personligt har jeg stor respekt for den tidligere minister Lars Aagaard, der stod i spidsen for Klima-, Energi- og Forsyningsministeriet fra den 15. december 2022 og frem til ministerrokaden den 3. juni 2026. Nu blev han udskiftet med Samira Nawa fra Radikale Venstre. Blev Lars Aagaard syndebuk på grund af de store forsinkelser i udvidelsen af kapaciteten i elnettet fra producenterne til de område, hvor strømmen forbruges?
Statsrevisorernes kritik 9/4 2026
Statsrevisorerne kritiserer de store forsinkelser i Energinets udbygning af elnettet.
Syv ud af ti projekter, der skal udbygge Danmarks elnet er forsinket. Det forsinker den grønne omstilling. Samtidig bliver udbygningen mere end 10 mia. kr. dyrere end planlagt. Derfor udtaler Statsrevisorerne skarp kritik af Energinet og Klima-, Energi- og Forsyningsministeriet.
Hele rapporten er tilgængelig på Folketingets hjemmeside.
Hvad gik galt i forløbet?
Det er let at være bagklog og ”mandagstrænerne” er de allerklogeste. Så ingen forargelse fra min side, men der er et erfaringsgrundlag, som kan bruges fremover i tilsvarende store opgaver i den grønne omstilling.
Energinets udfordring er ikke projektledelse – men en organisation, der er vokset fra sin opgave
Diskussionen har naturligt fokuseret på projektledelse, planlægning og gennemførelse. Men efter min vurdering rammer denne kritik kun overfladen af problemet.
Den egentlige udfordring er sandsynligvis ikke mangelfuld projektledelse. Den ligger dybere. Danmark forsøger i dag at gennemføre et nationalt transformationsprogram med en governance-model og organisationsstruktur, der i høj grad er designet til traditionelle anlægsprojekter.
For at forstå situationen må man se på Energinets historiske udvikling.
Energinet 2005 – 2020
I perioden fra 2005 til omkring 2020 gennemgik det danske el-system betydelige forandringer. Vindkraft blev integreret i energisystemet, internationale forbindelser blev etableret og transmissionsnettet blev løbende moderniseret. Det var på mange måder en succes. Energinet opbyggede stærke kompetencer inden for systemdrift, forsyningssikkerhed og gennemførelse af større infrastrukturanlæg.
Men der var én afgørende forskel mellem denne periode og den situation, vi står i dag.
Det samlede danske elforbrug voksede ikke i denne periode som følge af mange energibesparende tiltag hos forbrugerne, fx LED lys.
Energinets opgave var primært at tilpasse og optimere et eksisterende system. Der blev bygget nye forbindelser, forstærket ledninger og opført transformerstationer, men den grundlæggende logik i energisystemet forblev den samme. Organisationen var dimensioneret til en verden, hvor ændringerne skete gradvist, og hvor de enkelte projekter kunne planlægges og gennemføres inden for kendte rammer.
Det var en rationel organisationsmodel til den opgave, som skulle løses.
Problemet opstod, da verden ændrede sig hurtigere end organisationen.
Danmark skal elektrificeres som national strategi
Efter 2020 blev elektrificering pludselig det centrale politiske svar på næsten alle klima- og energipolitiske udfordringer. Elbiler skulle erstatte benzin- og dieselbiler. Varmepumper skulle erstatte olie- og gasfyr. Power-to-X-anlæg skulle producere grønne brændstoffer. Store batteriparker skulle stabilisere energisystemet. Datacentre voksede eksplosivt, og kunstig intelligens begyndte at skabe et helt nyt behov for elektrisk kapacitet.
Samtidig blev havvind udbygget i et tempo, som få havde forestillet sig ti år tidligere.
Dermed ændrede opgaven karakter.
Energinet skulle ikke længere optimere et eksisterende system. Man skulle i praksis bygge et nyt.
Hvor transmissionsnettet tidligere voksede gradvist, skal det nu udbygges i en størrelsesorden, som mange steder svarer til flere årtiers udvikling på få år. Det er ikke længere et spørgsmål om at gennemføre enkelte anlægsprojekter. Det er en national transformation af samfundets vigtigste infrastruktursystem.
Alligevel fortsatte man grundlæggende med den samme styringsmodel.
Det er her den fatale fejl ligger.
Når opgavens kompleksitet vokser så kraftigt, kan man ikke forvente, at en organisationsmodel designet til inkrementelle forbedringer automatisk kan håndtere en samfundsmæssig transformation.
Dette er et velkendt princip inden for moderne programledelse. Enhver erfaren projekt- eller programleder ved, at organisatorisk design skal tilpasses opgavens karakter. Små projekter kræver én type styring. Store programmer kræver en anden. Nationale transformationer kræver noget tredje.
Erfaringer fra motorvejsnettet i 1960’erne
Man kan sammenligne situationen med opbygningen af motorvejsnettet i 1960’erne eller digitaliseringen af den offentlige sektor i 1990’erne og 2000’erne. Disse opgaver blev ikke betragtet som almindelige driftsprojekter. De blev løftet til nationale programmer med særskilt politisk prioritet, særlige styringsstrukturer og et klart mandat til at koordinere på tværs af myndigheder og organisationer.
Det samme er endnu ikke sket på el-området.
I dag er Energinet fortsat afhængig af et komplekst netværk af kommuner, ministerier, miljømyndigheder, lodsejere, leverandører, energiselskaber og internationale aktører. Hver enkelt arbejder ud fra sine egne mål, regler og prioriteringer. Ingen har det samlede ansvar for transformationen.
Resultatet er forudsigeligt.
Forsinkelser opstår ikke nødvendigvis i projekterne selv. De opstår mellem projekterne. De opstår i grænsefladerne mellem organisationerne. De opstår i myndighedsbehandlinger, klagesager, leverandørproblemer, kapacitetsbegrænsninger og uklare prioriteringer.
Derfor er det misvisende at reducere problemet til et spørgsmål om projektledelse.
Man kan være en fremragende projektleder og stadig fejle, hvis styringsmodellen omkring projektet ikke matcher opgaven.
Danmark står derfor over for et valg.
Man kan fortsætte med at betragte forsinkelserne som et spørgsmål om bedre planlægning, flere rapporter og strammere opfølgning. Eller man kan erkende, at elektrificeringen er blevet så central for samfundets udvikling, at den kræver en ny governance-model.
Efter min vurdering bør transmissionsnettet behandles som et nationalt transformationsprogram. Det kræver et tydeligt politisk mandat, en stærk programledelse og en governance-struktur, der kan prioritere på tværs af sektorer og myndigheder. Fokus skal flyttes fra enkeltprojekter til den samlede samfundseffekt. Fra anlægsstyring til transformationsledelse.
Det betyder ikke, at Energinet skal fratages ansvar. Tværtimod. Men virksomheden skal have en organisatorisk ramme, der svarer til den opgave, som politikerne har pålagt den.
Hvis vi fortsætter med en organisationsmodel, der blev udviklet til en verden med stabilt elforbrug og gradvise ændringer, vil forsinkelserne fortsætte. Ikke fordi medarbejderne mangler kompetencer, men fordi systemet omkring dem ikke er designet til den virkelighed, Danmark befinder sig i.
Konklusion
Energinets udfordring skyldes derfor sandsynligvis ikke primært mangelfuld projektledelse. Den skyldes, at Danmark forsøger at gennemføre et nationalt transformationsprogram med en governance-model, der i høj grad er designet til traditionelle anlægsprojekter. Det er ikke først og fremmest et teknisk problem. Det er et politisk ledelsesproblem.
MVH / CR